6月30日，中铁十二局集团有限公司在国家南水北调重点工程——引江补汉项目部召开重点项目"三预控"暨大临建设精细化管理现场推进会。会议深入贯彻落实股份公司价值创造行动推进会暨业财融合与供应链管理提升专题会议精神，结合引江补汉项目"三预控"和大临建设建管协同良好成果，通过以点带面、样板引路的方式，重点就加强"三预控"管理，推行临建工程建管协同机制作出安排部署，推动"三预控"和大临建设精细化管理见行见效。集团公司党委书记、董事长李天胜参加会议并讲话，总经理、党委副书记刘运泽主持会议并讲话。

会议认为，面对当前复杂严峻的行业发展形势和经济运行压力，持续加强项目"三预控"和大临建设精细化管理，已成为企业打造低成本竞争优势、贯彻落实项目精细化管理的必答题。全集团必须紧盯项目大临建设管理中存在的"痛点、堵点、难点"，通过系统整合集团公司产业链整体合力，系统发挥集团公司专家团队、集团设计院、专业预控组作用，持续强化经济、技术、资金"三预控"，推动价格透明、标准合理、方案清晰、安全有效、责任明确、考核严格，精准管控临建成本，系统治理临建成本居高不下的管理困局。

会议指出，临建工程管控作为企业近几年持续探索实践推进的项目管控"难题"，经引江补汉等一批项目的成功试点，目前已经构建形成了集团公司制定临建工程精细化管理提升实施办法，审定和动态发布临建工程技术标准库；工程公司确定临建工程方案、建设标准，明确预控指标、预控指导价格，确定发包模式，强化临建队伍管理并明确队伍选择范围；项目部据实做好方案编制、图纸绘制、数量计算，按图施工、按图计量、成本归集、精准实施等工作；勘测设计院明确设计协同服务团队，构建企业临建工程设计及费用标准，做好设计协同服务团队监督；协同团队核实临建建设方案、把控建设标准、核实图纸及工程数量、核对承包单价、核准结算价格、核准计价总额，动态完善临建工程技术标准库和费用指标库等各方职责明确的管理体系，并同步明确临建建管协同新机制实施流程、激励标准和后评价管理的全闭环管理体系，真正解决了临建成本无序攀升吞噬项目收益的不良现象。

会议指出，"三预控"管理是被实践证明行之有效的管理理念和制度做法，其核心在于"预控"二字，关键在于提前做好策划，全集团要领悟核心精髓，坚定不移落实"三预控"管理要求。要切实将贯彻落实好"三预控"管理作为深入推动项目精细化管理落实落地、见行见效的重要举措，坚持树立"大施组""大成本"理念，对项目实行分级管控，通过前端策划、周密部署，做实做优新上项目"三预控"管理，推动项目预控一次做对、一次做好，坚决打赢项目精细化管理开局战。

会议明确，大临建设精细化管理是今年全集团深入推动的重点工作之一，加强临建建管协同新机制是落实精细化管理、推动企业高质量发展的必然选择，必须坚持不懈加强技术、经济、资金"三预控"管理，推行"设计院+工程公司+项目部+集团公司经管部"的临建建管协同机制，进一步加强项目管理前端布局，发挥好集团公司产业链整体合力，系统整合各环节力量，集中为项目创效盈利做好充分准备和工作铺垫。

会议强调，有效推进大临建设建管协同新机制必须做到：一是统一思想、凝聚共识，摒弃投机取巧的侥幸心理和惧难畏难的脆弱心理，切实将临建建管协同新机制抓实抓好抓出成效；二是立足企业全局，充分发挥集团公司、工程公司、设计院、协同团队、项目部五方合力，加强协同团队和项目团队沟通交流，确保实现预期目标；三是加强临建队伍管理，细化完善临建工程劳务指导单价，加快建立临建工程合格分包商名录，规范选用流程，切实选用实力强、信誉好、服务优的临建队伍；四是系统总结试点探索经验，进一步完善做法要求，形成一整套操作性强、具有指导意义的经验范本，动态完善技术标准库、费用指标库，切实将成熟的管理经验、价格指标、技术方案总结提炼成为标准规范。

会议充分肯定了引江补汉项目"三预控"和大临建设精细化管理布局取得的显著成效，要求第二批试点项目要深刻理解临建建管协同新机制的本质与内涵，坚持以引江补汉项目为参照，在更高起点上扎实推动临建精细化管理取得新成效。

会上详细解读了工程项目大临建设精细化管理实施办法，并对下一步试点工作作出安排部署。第一批试点项目、设计协同团队、工程公司法人后台分别围绕各自角色定位和职责分工就项目临建精细化管理进行了汇报。

座谈交流会上，集团公司领导，总部有关部门负责人，13个工程公司代表，5个第二批临建建管协同试点项目代表紧密结合企业实际，围绕项目临建精细化管理进行发言，充分研讨，深入交流，共同探讨临建精细化管理的新路径、新方法，为推动企业高质量发展提供智力支持。

会议期间，与会人员走进引江补汉项目施工现场，观摩了数字孪生智能建造中心、12号平洞、拌和站、综合加工厂、工区驻地、产业工人社区等临建工程建设成果，通过会议讨论+现场调研相结合的方式，进一步加深了对项目"三预控"和临建工程精细化管理的思考和认识。

会前，集团公司工会在引江补汉项目部开展"工会送清凉 防暑保安康"慰问活动，李天胜、刘运泽将慰问品送到建设者手上，并向炎炎夏日奋战在施工一线的参建人员致以深切的慰问和崇高的敬意。李天胜表示，希望大家以建成现代一流建设产业集团为目标，继续弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，坚决打赢项目精细化管理创誉创效攻坚战。要求项目部坚持以职工需求为导向，扎实做好防暑降温及劳动保护工作，全力提升职工生活品质。

集团公司副总经理、总会计师蒋盛煌，副总经理、总工程师胡建国，副总经理徐峰参加会议并讲话。集团公司专家，总部有关部门负责人，所属单位主要负责同志；第一批、第二批临建建管协同试点项目经理参加会议。

中铁十二局集团二公司引江补汉项目部作为集团公司首批"三预控"和大临建设建管协同试点项目，在临建工程建设中落实项目精细化管理理念，坚持"破难、创新、求实"总体思路，自进场之初便积极推行"设计院+工程公司+项目部+集团公司经管部"的临建建管协同新机制，确保临建工程"三阶段""八有"管理措施高效落地，实现临建工程精细化管理，助力施工生产降本增效。项目临建工程践行"穿透式"管理原则，聚焦"五个坚持"，全面实现各项预期目标：一是坚持标准化管理。项目中标后，集团公司根据工程特点，进一步明确项目管理模式和管理层级，采用"项目部+工区"模式进行施工组织，在简化管理层级的同时，明确了项目部各层级的管理标准；二是坚持集约化管理。两级公司主管领导带队，成立集团公司领导、专家团队全程参与前期规划，为项目前端策划提供科学可行的系统性实施方案；三是坚持"穿透式"管理。项目临建施工中，集团公司派出专家组帮扶指导，工程公司负责审定临建方案、预控指导价格，项目部按图施工、按图计量，有效发挥设计资源优势，协同施工生产，做到标准一致，成本明晰；四是坚持智能化、专业化、集约化加工。围绕"机械化换人，智能化减人"目标，着力构建工厂化生产、流水线作业的智能化生产格局，在钢构件加工厂配备了钢拱架智能生产线、光纤切割连接板生产线等6条机器人自动化生产线，实现了全流程智能化加工；五是坚持数字化、信息化管控。建立数字孪生智能建造指挥中心，以物联网技术为核心，充分利用大数据、云计算、人工智能等先进技术手段，引入企业自主研发的"铁航"智能检测、多元智能安防机器人等工装，实现项目信息的全面感知，为高效科学决策提供可靠支撑。

按照"对内经济实用，对外彰显形象"的规划原则，项目部会同设计院充分考虑项目工程特点、功能需求、用地属性、地形地貌等因素，完成临建规划，明确设计方案，建设效果得到建设单位高度认可。

项目部按照动静分离、雨污分流、安全等级分区、各功能区域清晰四大原则，多维对比优化方案，确保各功能分区清晰明了、规划整齐、便于管理。建设过程中，项目部坚持无方案不施工、无图纸不施工、无工程量清单不施工，根据临建标准、现场规划情况绘制设计图，明确工程量，推动施工设计专业化、临建管控精细化。按照设计院临建规划，该项目部通过严格落实图纸会审，及时提出优化建议，并分区域、划重点、分阶段建设，明确各功能分区责任人，确保临建规范建设、一次成型、一次成优。

截至目前，项目部12号、13号平洞场地大临设施建设已完成，试验室、拌和站、综合加工厂均在全线首家通过验收，临建工程标准、进度、安全、质量得到各方认可，实际临建成本较责任目标实现节余超百万元，临建建管协同机制取得阶段性成效。

关键词：中铁十二局,推进会